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IP/10/1742

Brüssel, 17. Dezember 2010

Neue Strategie: EU-Kommission will mehr für Gleichstellung der Geschlechter tun

In der festen Absicht, die bisherigen Fortschritte weiter auszubauen, hat die EU-Kommission heute ihre neue, bis 2014 angelegte Strategie der Chancengleichheit verabschiedet. Die Strategie fußt auf drei Grundsätzen: Rekrutierung, Förderung und Beibehaltung einer ausgewogenen und motivierten Mitarbeiterschaft, flexible Arbeitsformen und Mitverantwortung der Führungsebene. Neue Zielvorgaben sollen für die Zahl von Frauen auf der höheren und mittleren Führungsebene und für die Einstellung von Frauen im höheren Dienst (AD-Verwaltungslaufbahn) gelten. Jede Kommissionsdienststelle muss in einem Aktionsplan darlegen, wie sie die gesetzten Ziele erreichen will. Die Generaldirektion Humanressourcen wird eine regelmäßige Bestandsaufnahme vornehmen.

„Bei der Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauen sind wir in der Kommission ein gutes Stück vorangekommen“, so der für interinstitutionelle Beziehungen und Verwaltung zuständige Kommissions-Vizepräsident Maroš Šefčovič. „So konnten wir den Frauenanteil in der höheren Führungsebene seit 1995 verfünffachen und auf der mittleren Führungsebene immerhin verdoppeln. Wir haben außerdem neue, flexiblere Arbeitsformen eingeführt. Aber wir können und müssen noch mehr tun. Diese Strategie enthält nicht nur konkrete Vorgaben, sondern wird auch die Handhabung unserer flexiblen Arbeitsbedingungen weiter verbessern und unsere Führungskräfte auf allen Ebenen für die Bedeutung der Chancengleichheit für die gesamte Mitarbeiterschaft sensibilisieren. Die Gleichberechtigung ist im Interesse Aller. Sie erlaubt der Kommission die optimale Nutzung ihres Mitarbeiterpotenzials und optimiert unsere Produktivität.“

Rekrutierung, Förderung und Beibehaltung einer ausgewogenen und motivierten Mitarbeiterschaft

Die Strategie enthält mehrjährige Zielvorgaben bis zum Jahr 2014. Bis dahin sollen 25 % aller Stellen der höheren Führungsebene mit Frauen besetzt sein (derzeit 21 %). Dementsprechend sollen mindestens 30 % aller ausscheidenden Führungskräfte durch Frauen ersetzt werden. Ferner soll der Frauenanteil auf der mittleren Führungsebene bis 2014 30 % betragen (momentan 23 %), wozu jede zweite aus Altersgründen frei werdende Stelle mit einer Frau besetzt werden müsste. Erstmalig werden jeder einzelnen Generaldirektion konkrete Ziele vorgegeben. Für die Verwaltungsposten im höheren Dienst (AD-Laufbahnen) wird bis 2014 ein Frauenanteil von 43 % angestrebt. Grundlage für diese Zielvorgaben sind Projektionen der Personalentwicklung innerhalb der Kommission und eine Analyse des verfügbaren Reservoirs.

Förderung flexiblerer, ergebnisorientierter Arbeitsformen

Die Arbeitsbedingungen sollen durch den Ausbau von Instrumenten wie Gleitzeit, Telearbeit und Teilzeitbeschäftigung weiter flexibilisiert werden. Dazu müssen die Führungskräfte intensiver in Gleichstellungsangelegenheiten unterstützt, beraten und fortgebildet werden.

Einbindung der höchsten Führungsebene

Die Gleichstellungspolitik soll systematischer Bestandteil der Personalpolitik aller Generaldirektionen werden. Dazu sollen die Mitarbeiter intensiver informiert und die höhere Führungsebene voll in diese Politik einbezogen werden. Die Generaldirektionen und Dienststellen sollen ihre Fortschritte bis 2014 regelmäßig anhand der gemeinsamen Rahmenvorgaben messen. Die GD HR wird die Fortschritte der einzelnen Generaldirektionen vierteljährlich überprüfen und auf diejenigen Generaldirektionen zugehen, die ihre Ziele nicht erreicht haben. Die Dienststellen, die die Vorgaben besonders gut erfüllen, erhalten ein auf drei Jahre befristetes Gütezeichen.

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EUROPÄISCHE KOMMISSION

Brüssel, den 17. Dezember 2010

SEK(2010) 1554/3

MITTEILUNG AN DIE KOMMISSION

zur Strategie der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Europäischen Kommission (2010—2014)

{SEK(2010) 1555}

MITTEILUNG AN DIE KOMMISSION

zur Strategie der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Europäischen Kommission (2010—2014)

Ein wichtiges strategisches Ziel der Europäischen Kommission besteht darin, die talentiertesten Personen zu rekrutieren, festzuhalten und aus ihren Kompetenzen Nutzen zu ziehen. Der bestmögliche Einsatz des Reservoirs der ihr zur Verfügung stehenden Talente, der Kreativität und des Innovationsgeistes ihres Personals, unter gleichzeitiger Berücksichtigung des Potenzials der sich täglich engagierenden Männer und Frauen, ist eine unabdingbare Voraussetzung dafür, dass die Kommission effizient auf die Herausforderungen der kommenden Jahre reagieren kann.

Diese Strategie reiht sich auch in den Rahmen der allgemeinen Maßnahmen der Kommission zugunsten der Gleichstellung der Frauen und Männer in Europa ein; sie soll die Kohärenz zwischen diesen Maßnahmen, insbesondere der Frauen-Charta und der Strategie für die Gleichstellung von Frauen und Männern (2010-2015)1, und ihrer eigenen internen Politik gewährleisten.

Neben dem Verbot jeder Diskriminierung aufgrund des Geschlechts sehen das Statut der Beamten und die Beschäftigungsbedingungen für die sonstigen Bediensteten der Europäischen Gemeinschaften vor, dass Maßnahmen erlassen werden können, die spezifische Vergünstigungen für das unterrepräsentierte Geschlecht vorsehen, um die uneingeschränkte Gleichstellung von Männern und Frauen konkret zu gewährleisten2.

Die Europäische Kommission hat in diesem Rahmen im Bereich Chancengleichheit bedeutende Fortschritte erzielt. Die Bilanz spricht für sich3. Die Zahl der Frauen in der höheren Führungsebene hat sich mehr als verfünffacht (von 4% im Jahr 1995 auf 21,4% im Jahr 2009), auf der mittleren Führungsebene stieg der Frauenanteil von 10,7% auf 23,2%, bei den AD-Stellen ohne Führungsaufgaben beträgt er 40,4%. Durch die jüngsten Erweiterungen gestärkt, hat der Anteil der Frauen in der Kommission insgesamt mit 53,5%4 gegenüber 44,3% im Jahr 1995 und sogar 47% in der Gruppe AD5-AD8 stark zugenommen und bietet somit eine bedeutende Leistungsreserve für die Zukunft.

Weitere Erfolge sind der rasche Fortschritt im Bereich flexible Arbeitsformen wie Gleitzeit und Telearbeit oder die Einführung von Statutsbestimmungen, die für familiäre Belange günstiger sind wie Eltern- oder Familienurlaub, sowie neue Formen von Teilzeitarbeit.

Die Bemühungen zielten auch darauf ab, die Generaldirektionen und Dienststellen für die Bedeutung der Förderung der Chancengleichheit und der Ermutigung der Einstellung und Ernennung einer größeren Zahl von Frauen zu sensibilisieren Die Aktionspläne der Generaldirektionen und Dienststellen haben ebenfalls dazu beigetragen, das Bild einer im Hinblick auf die Arbeitsorganisation ausgewogeneren und flexibleren Kommission zu entwerfen.

Wir sind zu Recht stolz auf das bisher Verwirklichte, aber die Kommission kann und muss in ihrer Rolle als Initiatorin und Wächterin der Rechtsvorschriften zur Sicherstellung der Chancengleichheit der Unionsbürger noch mehr tun. Je höher die Funktions- und Besoldungsgruppen, desto weniger Frauen sind trotz des erreichten Fortschritts noch immer zu finden. Die Vergrößerung des Reservoirs der potenziell in Betracht kommenden Frauen allein wird nicht ausreichen, um das festgestellte Ungleichgewicht auszugleichen.

Aus Studien5 geht hervor, dass sich viele, durchaus talentierte Frauen durch strukturelle Faktoren davon abbringen lassen, das ganze Spektrum ihrer Kompetenzen in den Dienst der Institution zu stellen. So werden die familiären Pflichten, die die meisten Frauen übernehmen, als mit den Anforderungen einer leitenden Funktion wenig vereinbar empfunden. Hinzu kommt, dass Frauen aus vielen Netzen ausgeschlossen sind und weniger Selbstvertrauen unter Beweis stellen. Für die Organisation besteht die Gefahr, die Diversität der vorhandenen Talente zu vernachlässigen; dabei spricht die derzeitige Konjunktur, die im Zeichen der angespannten Haushaltslage und der Stabilisierung unserer Humanressourcen steht, vielmehr für eine Politik des verstärkten Einsatzes aller unserer Talente.

Sich mit verschiedenen, für die europäische Vielfalt repräsentativen Profilen zu umgeben, ist auch ein hervorragendes Mittel, Vertrauen und Anerkennung bei den Unionsbürgern zu erwerben und ihre Erwartungen zu verstehen, um sie besser erfüllen zu können. Darüber hinaus lässt sich durch die Konfrontation der in der Kommission vorhandenen Ideen, Erfahrungen und Kulturen auch das kreative und innovative Potenzial entwickeln, das für die Umsetzung unserer politischen Prioritäten und Ziele erforderlich ist. Komplexe Probleme lassen sich oft besser durch heterogene als durch homogene Teams lösen, die oft besser hochwertige Dienstleistungen erbringen6.

Diese Erkenntnis veranlasst uns, die Chancengleichheitspolitik auf die Verwaltung und die Entwicklung unserer – weiblichen wie männlichen – Talente auszurichten, damit das Organ seine politischen Prioritäten und Ziele verwirklicht. Unser zunehmend heterogener Personalbestand legt auch den Ausbau des Systems der Gleitzeitarbeit entsprechend den Grundsätzen der zielgerichteten Verwaltung nahe. Ferner ist in diesem Zusammenhang wichtig, dass sich die Leistungsbeurteilung eher auf die individuelle Leistung als auf die Anwesenheit am Arbeitsplatz stützt. So kann den Wünschen und Erwartungen des Personals im Hinblick auf Laufbahnaussichten, Interesse an den Aufgaben, Autonomie und Gleichgewicht zwischen Privat- und Berufsleben entsprochen werden. Die Verwaltung der Diversität muss zu einem echten Hebel der Leistung der Kommission und als solcher in die gesamte Politik und alle Verfahren im Bereich Personalverwaltung integriert werden.

1. Strategische Grundsätze der Chancengleichheit in der Europäischen Kommission

In diesem Dokument werden die neue Strategie und die Erwartungen unserer Institution im Bereich Chancengleichheit für die nächsten vier Jahre vorgestellt und unsere Prioritäten und Ziele beleuchtet. Die Kommission muss für sich den Anspruch haben, ein vorbildlicher Arbeitgeber zu sein, der alle seine Talente und Kompetenzen zu verwenden und auf bestmögliche Art und Weise zu entwickeln weiß, der seinem Personal alle Möglichkeiten eröffnet, entsprechend seinen Verdiensten, Kompetenzen und beruflichen Wünschen zum Erfolg der Kommission beizutragen, und ein für die eigene Entwicklung günstiges Arbeitsumfeld bietet.

Chancengleichheit betrifft jeden und muss von allen ernst genommen werden. Diese Strategie richtet sich an die über 35 000 Männer und Frauen, die täglich für den Erfolg der europäischen Kommission tätig sind, unabhängig von ihrem Dienstort, ihrer Rechtsstellung, Laufbahn- oder Funktionsgruppe.

Sie sieht allgemeine Maßnahmen zugunsten des gesamten Personals vor, die u.a. das Aufspüren der Talente, die Bereitstellung von Coaching und Mentoren oder das flexible Arbeitsumfeld betreffen. Sie umfasst auch zielgerichtete Übergangsmaßnahmen, die erforderlich sind, um das hinsichtlich des Frauenanteils derzeitig herrschende Ungleichgewicht auszugleichen. Mit dieser Strategie soll der Leistungsgrundsatz voll zum Tragen kommen, indem jedem Einzelnen ermöglicht wird, nach seinen Verdiensten, Kompetenzen und beruflichen Zielen zum Erfolg beizutragen. Zum Einen baut sie auf den im Hinblick auf die zahlenmäßigen Zielvorgaben erzielten Fortschritten auf, zum Anderen ist sie darauf ausgerichtet, eine ehrgeizigere Politik zu begründen, die Fragen der Bereiche Arbeitsorganisation und –umfeld einschließt.

Dazu stützt sich diese Strategie auf die nachstehenden Grundsätze:

  • Engagement der Führungskräfte: die Führungskräfte sind der wesentliche Schlüssel zum Erfolg; sie müssen innerhalb wie auch außerhalb des Organs sichtbare Vorbilder für die Gleichstellung darstellen. Für die Schaffung eines für die Chancengleichheit günstigen Umfelds ist eine kollektive Anstrengung erforderlich, an der sich alle – Generaldirektoren, Direktoren und Referatsleiter – beteiligen müssen, um einen globalen Verhaltenswandel hervorzurufen.

  • Teilnahme des gesamten Personals: das Personal muss im Zentrum dieser Strategie stehen, damit es deren Zielsetzung versteht und unterstützt und seinerseits zum Motor des Wandels wird.

  • Zusammenarbeit: der Erfolg beruht auf der Verschmelzung der Standpunkte und dem Zusammenspiel der Leistungsfähigkeit aller Beteiligten. Diese Strategie unterstützt die Generaldirektionen und Dienststellen in ihren Bemühungen, zu gewährleisten, dass ihre Organisation und Arbeitsweise den im Rahmen dieser Strategie eingegangenen Verpflichtungen entsprechen, für deren Umsetzung förderlich sind und ihre Realisierung begünstigen.

  • Einbindung in die Verantwortung: im Gegenzug müssen sich die Dienststellen, und die einzelnen Führungskräfte, engagieren und im Rahmen der zentralen und lokalen Berichterstattungsverfahren über ihre Leistung Rechenschaft ablegen; dabei müssen sie auf die erzielten Fortschritte und nicht nur auf die durchgeführten Maßnahmen eingehen.

2. Vorrangige Massnahmen der Chancengleichheitsstrategie in der Europäischen Kommission

Drei große Arbeitsbereiche wurden ermittelt, in denen die Ziele der Kommission bis 2014 zu verwirklichen sind. Es handelt sich um:

1. Talentmanagement

2. Flexibles, respektvolles und erfolgsgerichtetes Arbeitsumfeld

3. Management und Responsabilisierung

3. Talentmanagement

Diese Politik besteht darin, die Talente anzuziehen, festzuhalten, zu entwickeln und zu motivieren, die die Kommission braucht, um leistungsfähig zu sein und effizient funktionieren zu können. In Verbindung mit den budgetären und personellen Sachzwängen veranlasst die demographische Entwicklung dazu, vorausschauend zu handeln. Die verfügbaren quantitativen und qualitativen Daten müssen gezielter eingesetzt werden, um die Probleme und/oder Sachzwänge besser einzugrenzen, die bestimmte Gruppen von Beschäftigten daran hindern, in der Kommission weiter zu kommen oder ihr Potenzial zu auszuschöpfen.

Aufgrund der Überalterung der Beschäftigten tritt in den kommenden zehn Jahren eine bedeutende Anzahl von Kollegen in den Ruhestand, die zu einem beträchtlichen Teil zu den Führungskräften gehören. Dieses Zeitfenster eröffnet die Möglichkeit, eine noch stärker proaktive Maßnahme in die Wege zu leiten, um das derzeitige Ungleichgewicht zurechtzurücken. Für den Frauenanteil auf der Ebene der Kommission werden Zielvorgaben festgelegt, jede Generaldirektion und jede Dienststelle wird entsprechend ihrer Ausgangssituation oder anderer spezifischer Faktoren zu deren Verwirklichung beizutragen haben.

Erwartete Ergebnisse

Ein öffentlicher Dienst, in dem die Gleichstellungsthemen ein zentrales Element der Personalverwaltung sind.

Ein öffentlicher Dienst, der dem Bild der europäischen Bürgerinnen und Bürger entspricht und alle seine – männlichen und weiblichen – Beschäftigten mit ihren Talenten und Zielen anerkennt und valorisiert.

Aktionsmöglichkeiten

Um dies zu erreichen, wird diese Strategie dafür Sorge tragen,

3.1. zu gewährleisten, dass die Dimension der Chancengleichheit in der Personalpolitik berücksichtigt wird: alle personalpolitischen Vorgänge in der europäischen Kommission werden entsprechend analysiert, um diese Dimension aufzunehmen. Dabei geht es um drei Verfahren: Planung des Personalbedarfs, um zu gewährleisten, dass die geschlechtsspezifischen Faktoren bei der Feststellung des künftigen Personalbedarfs berücksichtigt werden; Leistungsmanagement, um herauszufinden, ob Ungleichgewichte aufgrund des Geschlechts vorliegen, gegebenenfalls Abhilfe zu schaffen und dafür zu sorgen, dass das Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben nicht in Frage gestellt wird. Berichterstattung, um den mit der Umsetzung dieser Strategie verbundenen Bedarf in die Folgearbeit einzubeziehen.

3.2. mittels Zielvorgaben auf allen Ebenen eine ausgewogenere Vertretung von Männern und Frauen zu erreichen: diese Zielvorgaben definieren unsere mittelfristige Vision und stellen eine klare, messbare Veranschaulichung des Engagements der Kommission dar. Sie entsprechen den Grundsätzen, die für die Einstellungen und Ernennungen im Öffentlichen Dienst gelten, wobei die Verdienste nach wie vor das vorrangige Kriterium darstellen. So können Bewerbungen von Frauen nur bei gleichen Verdiensten vorrangig behandelt werden. Diese Ziele dürfen den legitimen Erwartungen männlicher Kollegen nicht im Wege stehen, die sich dauerhaft aktiv für den Erfolg der Organisation einsetzen und eine Führungsposition anstreben.

Diese Ziele stützen sich auf die Daten der derzeitigen Situation und eine Extrapolation der in der Kommission festgestellten Trends. Berücksichtigt sind dabei die mit der Einstellung, dem auf ein Durchschnittsalter gestützten voraussichtlichen Ausscheiden in den Ruhestand, sowie der Beförderung zusammenhängenden Faktoren sowie die Daten zu der verfügbaren Kapazität der entsprechenden Personalgruppen. Diese Zielvorgaben werden durch die Angabe der Anzahl der Ernennungen ergänzt, die auf der Führungsebene als Ersatz für in den Ruhestand getretene Kollegen vorzunehmen sind, sowie der Anzahl der für die übrigen

AD-Stellen (ohne Führungsaufgaben) zu realisierenden Ersteinstellungen (s. Anhang 1).

Ende 2014 muss die Kommission Folgendes erreicht haben:

  • Frauen besetzen 25% der Stellen der höheren Führungsebene. Das setzt voraus, dass 30% der Ernennungen an Stelle von Kollegen, die im durchschnittlichen Alter von 64 Jahren in den Ruhestand ausgeschieden sind, Frauen vorbehalten sind. Die Überwachung der Fortschritte in Bezug auf diese Zielvorgabe wird ein unveräußerlicher Bestandteil der Folgearbeit sein, die die GD HR hinsichtlich der Ernennungen in die Stellen der höheren Führungsebene leistet.

  • Frauen besetzen 30% der Stellen der mittleren Führungsebene. Um die Ausgangssituation und andere spezifische Aspekte besser zu berücksichtigen, werden diese Ziele jeweils von der Generaldirektion und der Dienststelle angepasst. Mit diesen Zielen wird sowohl der Grundsatz der Beibehaltung des Niveaus der Generaldirektionen im Vergleich zu der 2010 festgestellten Situation als auch der Grundsatz einer Annäherung der weniger effizienten Generaldirektionen an den für 2014 für die Kommission vorgesehenen Durchschnitt verankert.

In Bezug auf die erforderlichen Anstrengungen heißt das, dass während des gesamten Zeitraums die Hälfte aller Ernennungen zur Ersetzung von im Alter von 62 Jahren in den Ruhestand ausgeschiedenen Kollegen für Frauen reserviert ist. Die Aufschlüsselung der jährlichen Anstrengungen nach Generaldirektionen berücksichtigt lediglich das Ausscheiden in den Ruhestand und stellt somit für die Generaldirektionen ein Mindestziel dar. Nichts hindert diese daran, ehrgeizigere Ziele für ihre Einstellungen festzulegen, die anderen Arten des Ausscheidens Rechnung tragen.

  • Frauen besetzen 43% der Planstellen der Funktionsgruppe AD ohne Führungsaufgaben. Um das Reservoir weiblicher Talente an der Quelle zu verstärken, ist es wichtig, dass in der Funktionsgruppe AD mehr Frauen eingestellt werden. Für die Dienststellen insgesamt bedeutet das, dass bei den Ersteinstellungen der Funktionsgruppe AD angestrebt wird, jede zweite Planstelle mit einer Frau zu besetzen.

3.3. die Einstellungs- und Auswahlreserve von Bewerbern im Hinblick auf das unterrepräsentierte Geschlecht zu erweitern: die verbindlichen Maßnahmen7, mit denen die Neutralität der Einstellungs- oder Auswahlverfahren garantiert werden soll (wie ausgewogene und im Bereich Chancengleichheit geschulte Prüfungsausschüsse und Auswahlgremien) bleiben bestehen. Die externen oder internen Kommunikationsmaßnahmen, die die unterrepräsentierten Gruppen veranlassen sollen, sich bei der Kommission zu bewerben und für die Kommission zu arbeiten, werden fortgesetzt.

Die Neutralität der Prüfungsaufgaben der allgemeinen Auswahlverfahren zur Einstellung von Personal der Funktionsgruppen AD und AST wird von Europäischen Amt für Personalauswahl (EPSO) überprüft, um jegliche Beeinflussung zu beseitigen, die eine abnormale Durchfallrate männlicher oder weiblicher Bewerbungen bei den einzelnen Prüfungsaufgaben nach sich zöge, und gegebenenfalls korrigierende Maßnahmen zu veranlassen. Diese Maßnahmen zielen darauf ab, alle männlichen wie weiblichen Talente, auch in der Funktionsgruppe AST, anzuziehen.

3.4. Eine Laufbahnentwicklung ohne geschlechtsbedingte Benachteiligung zu gewährleisten, die mit der Chancengleichheit zusammenhängende Erwägungen nicht außer Acht lässt: neben der jährlichen Bewertung der Daten nach GD, die die Überprüfung der Neutralität des Verwaltungsprozesses und der Leistungsbeurteilung sowie des Zertifizierungsverfahrens ermöglicht, wird unter dem Geschlechteraspekt eine Untersuchung möglicher Auswirkungen der verschiedenen Laufbahnunterbrechungen auf die Laufbahnentwicklung durchgeführt. Diese Untersuchung wird gegebenenfalls zu Empfehlungen an die Generaldirektionen und Dienststellen führen, um die festgestellten Ungleichgewichte auszugleichen. Außerdem wird die Familienzusammenführung im Rahmen der Rotation des in den Delegationen tätigen Personals soweit wie möglich erleichtert.

3.5. Frauen zu ermutigen, sich für höhere und mittlere Führungspositionen zu bewerben: Eine bessere Betreuung der Personen, die potenziell für Führungspositionen in Betracht kommen, wird dank der besseren Kenntnis von Motivationsfaktoren und Sachzwängen sichergestellt. Dazu werden begleitende Maßnahmen wie Mentorat, Coaching und/oder allgemeine oder gezielte Fortbildungskurse vorgeschlagen.

Gremien wie der Beratende Ausschuss für Ernennungen und andere bestehende Netze werden mobilisiert, um das Reservoir potenzieller Kandidaten und Kandidatinnen für Führungspositionen zu vergrößern. Auf zentraler Ebene wird analysiert, ob ein besserer Einsatz des Potenzials der nicht leitenden Stellen, auch mittels geänderter Bestimmungen, zweckmäßig und durchführbar ist; das impliziert Managementverantwortung, um die potenziellen Kandidaten bzw. Kandidatinnen zu testen und auf die Führungspositionen vorzubereiten.

4. Flexibles, respektvolles und erfolgsgerichtetes Arbeitsumfeld

Für die optimale Nutzung aller Talente und Fähigkeiten muss ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, das nicht das Erledigen von Aufgaben oder die physische Anwesenheit, sondern die Erreichung von Zielen in den Vordergrund stellt. Es geht darum, ein Arbeitsumfeld und eine Organisationskultur einzuführen, die Männern und Frauen die besten Chancen eröffnen, ihren vollen Beitrag zum Erfolg der Organisation zu leisten.

Die Ergebnisorientierung erfordert nunmehr größere Flexibilität, damit das Personal Berufs- und Privatleben besser vereinbaren kann. Bei der Förderung eines solchen Umfelds spielt das Management, dem auch eine Vorbildfunktion zukommt, eine Schlüsselrolle. Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem jeder seinen Platz hat, - dafür ist ein positiver Haltungs- und Verhaltenswandel erforderlich. Die Schulung der Führungskräfte ist zwar von wesentlicher Bedeutung, aber allein Maßnahmen, die auf eine stärkere Berücksichtigung der Chancengleichheit bei der Personalpolitik der Generaldirektionen und Dienststellen ausgerichtet sind, können sich dauerhaft zugunsten des gesamten Personals und der Institution auswirken.

Erwartete Ergebnisse

Ein Umfeld, das für das gesamte Personal dank des verstärkten Einsatzes flexibler Arbeitsformen ein gutes Gleichgewicht von Berufs- und Privatleben im Kontext eines zielorientierten Arbeitsumfelds begünstigt.

Führungskräfte, die flexiblen Arbeitsformen aufgeschlossen gegenüberstehen und sie in ihrem Referat nicht nur bei der Arbeitsorganisation ihrer Dienststelle, sondern auch durch ihre eigene Praxis fördern.

Aktionsmöglichkeiten

Um dies zu erreichen, wird diese Strategie dafür Sorge tragen,

4.1. Eine flexible Arbeitsorganisation zu verbreiten, um ein besseres Gleichgewicht von Berufs- und Privatleben zu erleichtern: Die GD Humanressourcen und Sicherheit wird die operationellen Auswirkungen der Modalitäten einer flexiblen Arbeitsorganisation im Kontext beschränkter Ressourcen analysieren. Auf dieser Grundlage und im Rahmen der verfügbaren Haushaltsmittel könnte die GD HR gegebenenfalls vorschlagen, die Möglichkeiten der Telearbeit sowie neuer Maßnahmen stärker zu nutzen.

4.2. Eine der Chancengleichheit in den Generaldirektionen und Dienststellen förderliche organisatorische Entwicklung zu begünstigen: Auf diesem Gebiet werden den Leitern der Personalabteilungen Beratungs- und Unterstützungsmaßnahmen vorgeschlagen, die sich auf ein gemeinsames Raster stützen, das den Integrationsgrad der Chancengleichheit in ihrer Politik, den Verfahren und Praktiken im Personalbereich diagnostiziert.

4.3. Die Verbreitung der bewährten Praktiken unter den Generaldirektionen und Dienststellen über das Netz der Gleichstellungsbeauftragten erleichtern: Dieser Austausch wird insbesondere mittels elektronischer Zusammenarbeitsplattformen organisiert, um die gemeinsame Nutzung und den Austausch unter den Generaldirektionen zu erleichtern.

4.4. Das Chancengleichheitsmanagement in den Teams zu einer wesentlichen Kompetenz der Führungskräfte im Bereich Personalverwaltung machen: Die Fortbildungsmaßnahmen und –programme für die Führungskräfte werden die für die Verwaltung eines vielschichtigen Personalbestands und die Gestaltung eines flexiblen Arbeitsumfelds erforderlichen Fähigkeiten fördern. Darüber hinaus wird die GD HR vorschlagen, dass den Führungskräften im Bereich Chancengleichheit Unterstützung gewährt wird.

5. Management und Responsabilisierung

Der Erfolg dieser Strategie ist vom langfristigen Engagement auf der politischen Ebene (Kommissionsmitglieder) sowie auf Seiten der verschiedenen Führungsebenen abhängig. Für die Generaldirektionen und Dienststellen impliziert er auch die Fähigkeit, die erreichten Fortschritte zu bemessen und die Progressionsmargen herauszukristallisieren. Damit können sich die Generaldirektionen ein deutlicheres Bild der Auswirkungen ihrer eigenen Initiativen und ihrer Anpassung an die Strategie der Kommission machen. Dieser gemeinsame Bemessungsrahmen wird wiederum jede Generaldirektion in die Lage versetzen, ihre eigene Situation im Vergleich zu den anderen Dienststellen zu bewerten. Des Weiteren wird eine stärkere Sensibilisierung des gesamten Personals erforderlich sein.

Erwartete Ergebnisse

Aktive, dauerhaft engagierte und für den Erfolg dieser Strategie verantwortliche Führungskräfte

Ein öffentlicher Dienst, der auf das Engagement und die Fähigkeit der Institution vertraut, ihre im Bereich Gleichstellung eingegangenen Verpflichtungen zu realisieren

Aktionsmöglichkeiten

Um dies zu erreichen, wird diese Strategie dafür Sorge tragen,

5.1. Die Chancengleichheit als Hebel und wesentlichen Faktor der Leistung der Institution neu zu positionieren: In regelmäßigen Abständen werden Kommunikationsmaßnahmen organisiert, um die Ziele und die erwarteten Ergebnisse der Strategie sowie ihre Verknüpfung mit der Personalpolitik und ihre Bedeutung für die verschiedenen Beteiligten publik zu machen.

5.2. Einen Rahmen für die Umsetzung in den Generaldirektionen und Dienststellen bereitzustellen: Anhand der globalen Diagnose ihrer Situation erstellen die Generaldirektionen und Dienststellen einen Mehrjahres-Aktionsplan als Fahrplan für die Realisierung ihrer Zielvorgaben. Er enthält ihre vorrangigen Ziele sowie spezifische Maßnahmen mit konkreten Fristen und Zuständigkeiten. Um die Erstellung dieser Pläne zu unterstützen, wird die GD HR mit den GD gruppenweise Sitzungen organisieren.

5.3. Einen gemeinsamen Rahmen für die Leistungsbemessung im Hinblick auf die Chancengleichheit bereitzustellen: In Zusammenarbeit mit den Gleichstellungsbeauftragten der Generaldirektionen und dem Paritätischen Ausschuss für die Chancengleichheit legt die GD HR einen Rahmen für die Leistungsbemessung fest. Er wird als Werkzeug für die Steuerung und Evaluierung der Leistung der Kommission insgesamt sowie jeder Generaldirektion und Dienststelle dienen.

Dieser Rahmen wird sich auf drei Schwerpunkte stützen. Der erste Schwerpunkt liegt auf der quantitativ erfassten Leistung (Frauenanteil, Personalverlust Männer-Frauen, Einsatz flexibler Arbeitsformen). Als zweiter Schwerpunkt dient die Analyse des Integrationsgrads der Chancengleichheitserwägungen in der Personalpolitik der Generaldirektionen und Dienststellen. Der dritte Schwerpunkt berücksichtigt die in Umfragen festgestellte Wahrnehmung des Personals. So wird ein zusammengesetzter Index erstellt, der die Leistung jeder Generaldirektion wiedergibt.

5.4 Den Beitrag der besonders vorbildlichen Generaldirektionen und Dienststellen zu valorisieren: Besonders vorbildlichen Generaldirektionen und Dienststellen verleiht die GD HR in Zusammenarbeit mit dem Paritätischen Ausschuss für die Chancengleichheit (COPEC) für einen Zeitraum von drei Jahren ein Gütezeichen. Diese anlässlich des internationalen Frauentags verliehenen Gütezeichen können von den betreffenden Generaldirektionen im Rahmen ihrer an das Personal gerichteten Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt werden.

5.5. Über die erzielten Fortschritte und die erreichten Ergebnisse Rechenschaft abzulegen: Die Generaldirektionen und Dienststellen berichten dem zuständigen Kommissionsmitglied, unter anderem bei den Sitzungen zur Verwaltung der Ressourcen, regelmäßig über ihre Fortschritte. Die GD HR präsentiert die Fortschritte regelmäßig im Detail, die Generaldirektionen berichten gegebenenfalls in ihren Jahresberichten über die Humanressourcen.

Anlässlich der Sitzungen der Generaldirektoren, der für die Ressourcen zuständigen Direktoren und des Netzwerks "Humanressourcen" (RRH) erstattet die GD HR regelmäßiger Bericht über die Fortschritte. Sie legt dem Kollegium 2012 einen Halbzeitbericht über die Umsetzung der Strategie vor und berichtet 2015 am Ende ihrer Umsetzung. Dieser Bericht umfasst eine Evaluierung der Leistung jeder GD und geht auf ihre Ausgangssituation oder andere spezifische Aspekte ein. Generaldirektionen, die ihre Ziele nicht erreicht haben sollten, werden ermittelt; sie werden aufgefordert werden, Korrektivmaßnahmen zu ergreifen, um ihre Situation zu verbessern.

5.6. Aus den Gleichstellungsbeauftragten in ihren Generaldirektionen privilegierte Schaltstellen für Chancengleichheit zu machen: Die interdirektionale Gruppe, in der die Gleichstellungsbeauftragten zusammengeschlossen sind, wird beauftragt, zur Gestaltung gemeinsamer Werkzeuge für die Steuerung der Strategie beizutragen. Sie wird auch die Realisierung und die Verbreitung der strategischen Ziele unterstützen und das Follow-up übernehmen.

5.7. Die Partnerschaft mit dem Paritätischen Ausschuss für die Chancengleichheit zu verstärken: Der COPEC wird regelmäßig über die Umsetzung dieser Strategie unterrichtet. Seine Stellungnahmen werden auf der Intranet-Website der GD HR veröffentlicht.

Anlagen

1. Zielvorgaben für den Frauenanteil bei den höheren Führungskräften, den mittleren Führungskräften und den Dienstposten der Funktionsgruppe AD ohne Führungsaufgaben in der Europäischen Kommission

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2. Zielvorgaben für den Frauenanteil auf der mittleren Führungsebene nach Generaldirektionen8

Figures and graphics available in PDF and WORD PROCESSED

3. Entwicklung des Frauenanteils bei höheren Führungskräften im Hinblick auf die in Folge des Eintritts in den Ruhestand voraussichtlich frei werdenden Stellen in der Europäischen Kommission

Figures and graphics available in PDF and WORD PROCESSED

4. Entwicklung des Frauenanteils bei den mittleren Führungskräften im Hinblick auf die in Folge des Eintritts in den Ruhestand voraussichtlich frei werdenden Stellen, nach Generaldirektionen

Figures and graphics available in PDF and WORD PROCESSED

5. Entwicklung des Frauenanteils bei AD-Dienstposten ohne Führungsaufgaben entsprechend den Prognosen für Ersteinstellungen in der Europäischen Kommission

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1 :

KOM(2010) 78 et KOM(2010) 0491 endgültig.

2 :

Artikel 1d.

3 :

Arbeitsunterlage der Kommissionsdienststellen zu dieser Mitteilung – SEK(2010).

4 :

Beamte, Zeitbedienstete und Vertragsbedienstete im aktiven Dienst, Bericht über die Humanressourcen 2010.

5 :

Insbesondere vergleichende Studie über die Laufbahnen der weiblichen und männlichen Beschäftigten der Funktionsgruppe AD in der Kommission, Juli 2007. (http://myintracomm.ec.europa.eu/hr_admin/fr/equal_opportunities/Documents/comparative_study.pdf)

6 :

Kosten und Nutzen der Diversität, Europäische Kommission 2003.

7 :

Mitteilung an die Kommission zum zweiten Jahresbericht über das Vierte Aktionsprogramm für die Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Europäischen Kommission, SEK(2006) 1184/3.

8 :

Bei diesen Zahlenangaben sind die Beschäftigten ausgenommen, die in den Europäischen Auswärtigen Dienst transferiert werden.


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